Garantire un futuro per non atterrare

Tempo Economico 2004

Il mercato del trasporto aereo dopo le inevitabili cure.

Leggo delle vicissitudini di Alitalia di questa estate e delle ottime intenzioni, una volta risolti i ben più grandi problemi sul tavolo della presidenza, di sviluppare una politica più decisa di commercializzazione di biglietti attraverso Internet. Mi nascono una serie di osservazioni e riflessioni su quanto sta accadendo nel settore del trasporto aereo nazionale. I problemi esistono anche all’estero, per carità, ma la confusione, l’affanno, e la conseguente perdita di competitività sono un fatto caratteristico e costante dei nostri operatori. Non mi addentrerò in temi ben più strategici, e probabilmente cruciali nelle politiche di sviluppo dei nostri operatori, quali i litigi a riguardo del ruolo dello hub di Malpensa, l’importanza delle alleanze internazionali, l’impatto della deregolamentazione, i tagli occupazionali, eccetera, ma mi concentrerò sull’argomento a me più caro e certamente, drammaticamente, trascurato: l’attenzione al cliente.

Il ruolo di intermediazione svolto storicamente in questo settore dalle agenzie ha sollevato per molti anni le linee aeree dallo sviluppare una cultura e una sensibilità nell’attenzione nei confronti del cliente, aldilà dei necessari aspetti di sicurezza e di servizio a bordo. Le nuove dinamiche competitive (low cost , no thrills ecc,) e l’avvento di Internet hanno improvvisamente messo le linee aeree di fronte alla necessità di interagire direttamente con il proprio cliente in tutto il ciclo di vendita, nello sviluppo di politiche di prezzo competitive, nella capacità di imporle, e nei servizi di post-vendita. La successiva degenerazione dei conti delle linee aeree, oggi fa sì che nello sforzo di ampliare il loro ruolo nel ciclo di vendita, si perdano i basilari del servizio a bordo, generando delle contraddizioni che vanno a scapito della qualità del servizio e della soddisfazione del cliente. Insomma, un gatto che si morde la coda, apparentemente senza uscita.

Alcuni esempi. Se si è stati costretti, per la verità per un piacere, a viaggiare da un qualsiasi aeroporto della Sardegna nell’estate 2004, si sono scoperti gli effetti del monopolio esercitato da singole linee aeree in funzione dei patti di agevolazione tariffaria per i residenti. Cioè, una linea aerea che offre tariffe scontate per dovere governativo ai residenti sardi in cambio dell’esclusiva sull’aeroporto, attua politiche di prezzo pieno per gli altri viaggiatori (la maggioranza in estate), e non offre più neanche la tradizionale salvietta umidificata (avete idea degli aerei in sosta al sole della Sardegna?), sacchetto di salatini, e bevande calde, ma solo fredde. Non un caso isolato, ma sperimentato quattro volte in un mese. Prezzo pieno, zero servizi di base, finché dura. Domani il cliente sceglierà una linea aerea alternativa, memore di aver subito in passato le conseguenze di una posizione dominante.

E ancora. Il tema delle tariffe scontate sembra un terno al lotto, dove la fortuna dell’acquirente e il suo ascendente astrale sembrano i veri fattori in grado di assicurargli il vantaggio promesso dalla pubblicità. La comunicazione delle linee aeree parla di mirabolanti sconti, se si prova a verificare in contemporanea sui loro siti una disponibilità a quei prezzi promessi il risultato è una tariffa da business class intercontinentale per un volo nazionale. La scarsa trasparenza adottata, o necessaria, nella comunicazione e conseguente applicazione delle tariffe è quanto di più frustrante si possa fare ad un potenziale cliente, che a fronte di una politica di prezzi lineare e chiara di un concorrente non potrà che ricorrere ad esso. La SAS, anziché rincorrere e millantare politiche di prezzo low-cost, ingestibili per un vettore nazionale a meno di interventi strutturali che ricostruiscano su basi nuove il proprio modello organizzativo e di offerta, ha condotto una ricerca di mercato, dalla quale ha compreso che esistono tre diversi segmenti della propria clientela, e ha sviluppato un’offerta di posti e tariffe di tre livelli, business , economy ed economy flexible . Vedi principi di base del marketing.

E infine. Incentivare l’uso di Internet per acquistare i biglietti a scapito del ricorso alla propria agenzia, necessita primariamente di un buon funzionamento dei servizi online, e secondariamente della promozione del sito, a cui la maggior parte della clientela, in particolare per le principali linee aeree, si reca spontaneamente alla bisogna. La gran parte dei siti di linee aeree, lo dicono le ricerche sulla clientela e le osservazioni in merito, non è efficiente, collassa sotto il peso delle operazioni di consultazione e prenotazione e, soprattutto fornisce informazioni parziali o incongruenti rispetto a quelle fornite, ad esempio, dai contact center o dall’agenzia stessa, come se le politiche di offerta fossero diversificate per canale di vendita…

Le soluzioni, una volta affrontate quelle più dolorose e necessarie, consistono nello sviluppo di una sensibilità al mercato maggiore da parte delle linee aeree, sviluppata con un ricorso maggiore alle analisi delle attese e tendenze della clientela (non solo la soddisfazione), per progettare un’offerta calibrata sulla propria domanda, e in grado di non “atterrare” una linea aerea per correre dietro a modelli non percorribili di low-cost , ma invece generare un business sostenibile nel tempo.

Ma anche lo sviluppo deciso e veloce di una politica di commercializzazione e relazione con la clientela che faccia di Internet il suo baricentro a tendere, determinando il R.O.I. di questi investimenti per il canale, e generando una politica di gestione e sviluppo del valore del cliente specifico per Internet. Il settore aereo è, tra i tanti settori dei servizi, il più adatto a sfruttare a pieno le potenzialità di Internet come strumento di comunicazione, relazione, e distribuzione, consentendo la gestione integrata di queste attività addirittura sul singolo cliente.

La maggior parte delle linee aeree avrebbero forse già potuto agire   diversamente in passato. Certamente, interventi di ristrutturazione e riorganizzazione non saranno sufficienti per garantire un futuro a nessun operatore senza un drastico cambio di mentalità nella gestione del mercato e dei clienti.

Andrea Giovenali